Задел для поколения «Next»

Доселе неизвестное провинциальное подмосковное Колонтаево приобрело статус выездной «Ордынки 24/26». Стерлись границы между этажами и кабинетами Росатома, а заодно и барьеры между начальниками и подчиненными. Скептики, а также «злостные пессимисты» с нашего сайта www.proatom.ru утверждают, что это все тонко продуманный PR-ход новой команды и своеобразные кадровые смотрины. Как бы то ни было, Колонтаево заинтриговало привыкшее к размеренной консервативной форме общения атомное сообщество и вселило надежды на позитивные перемены. Предоставляем слово одному из участников деловых игр в Колонтаево, заместителю директора по коммерческим вопросам ФГУП «СПб АЭП» С.В.Егорову.

— Сергей Владимирович, к руководству отрасли пришла новая команда. Причем не специалистов-ядерщиков, в традиционном понимании, а политиков, специалистов по PR, философов. Как вы к этому относитесь?

— К тому, что пришли люди со свежим взглядом – положительно, к тому, что среди них есть неспециалисты в отраслевых проблемах, отношусь с осторожностью, это всегда тревожно. На сегодняшний день важны способы формирования и получения мнений, принятия и реализации решений. Это наиболее существенно. В противовес тем стереотипам, которые у нас сложились, предлагается реальная работа. Ведь никаких прорывных решений за последние годы реализовано не было. Двадцать лет длилась ситуация, когда все потенциально вроде бы есть, никто не против, но ничего при этом стратегически значимого не свершилось. Классически – это стагнация. Не кризис, а стагнация. Все эти годы отрасль вроде бы вытягивала и могла, но ничего не происходило. Надеюсь, что сама атмосфера новаций поможет движению, поможет высвободить потенциал.

— Вы уверены, что в Колонтаево вы, как, впрочем, и остальные участники игр, реально принимали решения по программе развития отрасли?

— Конечно, нет. Я же не наивный человек и понимаю, даже уверен, что есть определенные предзаданность и вариантность, которые так или иначе вызрели в отрасли и были удачно использованы новой командой. Важно было дать возможность атомщикам проявить себя, высказаться, взглянуть на ситуацию иначе. Кроме того, игры продемонстрировали определенный профессионализм организаторов, их умение работать с людьми.

— Кто и по каким параметрам оценивал выступления, действия участников игр? Вам не показалось странным, что вы – специалист в экономике, а ваши действия оценивали люди, квалификацию которых вы не знаете?

— Нет, мне это не кажется странным. Учитывая, что я неплохо знаю механизмы формирования фокусной группы и принятия решений, психологически механизм оценки действий участников мне достаточно ясен. Давалась не оценка профессиональной компетенции, по этому поводу консультации велись отдельно, с людьми более компетентными, а психологической способности к организации, к поиску компромисса, к принятию новых решений или свежему взгляду на ситуацию. Она как раз и послужила той силой, которая формировала иные решения. Люди все те же самые. Решения эти же люди принимали принципиально иные.

— Вас включили в одну из комиссий?

— Да, я назначен руководителем подгруппы экономического обоснования комиссии «Технологическая платформа перспективного развития атомной энергетики».

— Потому, что вы уже имеете опыт автоматизации на СПб АЭП?

— В самой меньшей степени, потому что есть опыт внедрения. В любом случае внедрение учетных систем – подход системный, который я стараюсь применять в работе в институте. Это то шило, которое в мешке не утаишь. Я ведь не могу за пару колонтаевских дней приобрести иные опыт, навыки, методы работы и начать их каким­то образом внедрять. Естественно, это, что называется, домашние заготовки. Может быть, это тот пласт, который в силу жизненных устоев не был востребован. С точки зрения проектной организации мы более чем недовостребованны. Именно в широком смысле понятия «проект». Мы гораздо меньше занимаемся управлением проектом, формированием проекта, чем можем это делать.

— О том, что вас назначат руководителем подгруппы, вы узнали в Колонтаево, или с вами был предварительный разговор?

— Нет, предварительного разговора не было. Я отработал первое Колонтаево и с удивлением узнал, что экономической оценки по ВВЭР пока не велось. Правда, я имею объяснения на этот счет. Они заключаются в том, что после того как группы технического сопровождения закончат свою работу, будет проведена работа экономической подгруппы, которая будет к тому времени уже сформирована. Мне казалось это странным. Потому что вопрос для меня был совершенно ясен. Западный опыт, даже не западный, а восточный опыт функционально­стоимостного анализа и, прежде всего, постановки инжиниринговой задачи, в процессе – вещь более чем экономически предобоснованная. Должны быть посылы и мотивации изначально сформулированы и поставлены перед компетентным инженерным сообществом как некие целевые показатели, которых нужно достичь проектом. Мне кажется, что такой подход более правильный. Это не значит, что он единственный. Он более осмысленный и осознанный. Кроме того, я всегда основываюсь на двух основных критериях в подходе к инженерной или организационной задаче. Критерий первый: техническая достижимость возможного решения. Критерий второй: экономическая обоснованность. Причем, только соблюдение первого критерия дает возможность или необходимость второго. Если нечто технически нереализуемо и это экспертно или эмпирически доказано, то совершенно нецелесообразно заниматься экономическим обоснованием «Вечного двигателя».

— И все­таки, интеллектуальное ядро формировалось задолго до штабных игр или в Колонтаево?

— В Колонтаево. Эти люди оказывались в Колонтаево по абсолютно понятным причинам. Возможно, и были какие­то незначительные погрешности в выборе кандидатов. По своему опыту двух штабных игр в составе экономической группы могу сказать, что люди, которые принимали участие в работе нашей группы, – это специалисты максимально высокого уровня, который доступен сейчас отрасли. Они приходили туда явочным порядком и понятно, что это не все ресурсы, которые есть в отрасли. Сейчас мы выстраиваем программу рабочей группы, которая набрана в результате игр. Сформировано ядро, костяк. Оформлены основные концептуальные положения замысла, и теперь мы уже широко привлекаем специалистов. Каждый привлекает, зная многих.

— По принципу сетевого маркетинга?

— Да, принцип сетевой организации в данном случае реализуется наиболее эффективно.

— А может быть, вас собрали туда, чтобы «выпустить пар», решить какие­то кадровые задачи, а заодно сообщить об уже принятых решениях? При этом сделать всех как бы соучастниками процесса, чтобы потом разделить с вами ответственность.

— Вряд ли. Обсуждались совершенно реальные проблемы, основы которых впоследствии были озвучены на самом высоком уровне. Кроме того, атомный ренессанс – это мировая тенденция. Плюрализм мнений в отрасли был и есть, проходили и раньше всякие совещания и коллегии. Штабные игры показали недопустимость долгих дискуссий по второстепенному поводу. В конце концов, нужно принимать и конкретные решения. Многие специалисты не только получили право высказаться, но и принять участие в формировании конечных решений, проявить себя, актуализировать свою тему и вписать ее в то, что происходит. Это, правда, не у всех успешно получалось. Безусловно, большая часть решений, которые были отложены, находились в состоянии «тофи». Они подходят, но есть вещи, которые неконтекстны общей задаче и попытка их вписать приводила к тому, что получались особенные, только авторам понятные мнения, вызывающие легкую иронию у остального сообщества.

– Кто, в конце концов, там говорил «стоп, это окончательная концепция, подлежащая развитию»? Или всем руководил привычный принцип «одобрямс»?

— Единодушием и благообразием у нас, слава Богу, и не пахнет. Но нет и неединодушия. Есть одобрение градиента. Нет одобрения конкретного вектора движения, но есть одобрение в целом. Выработана совокупность возможных решений и направлений – она и одобряется.

— Кто же все­таки задает направление, ну хотя бы темы обсуждения?

— Это исторически все вызрело. Это объективная реальность.

— Неужели люди стремились самореализоваться?

— Да, именно так.

— Может быть, тон задавало зажатое молодое поколение, которое почувствовало возможность прорыва или просто продемонстрировало признание?

— Не знаю. Мне чуть до 40, и на обоих учениях в Колонтаево моложе меня было всего человек 15 из отрасли. Обычно меня считают самым молодым, что не всегда помогает, потому что некоторые считают, что я должен быть адекватно возрасту некомпетентен. Не могу сказать о недовостребованности людей молодого поколения. Ситуация, по-моему, хуже – нет поколения. Поколения до 30 пока еще, к сожалению, вообще нет. Совсем недавно по поручению Сергея Викторовича Онуфриенко я принял на себя кураторство молодежным ядерным обществом и считаю, что оно должно стать резервом молодых и талантливых атомщиков. Потенциал есть. Есть потребность, востребованность. Есть инициатива, которую более чем полезно поддерживать. Надо этим заниматься, это большая «муравьиная» работа. Очень непафосная и без видимых явных ярких моментальных результатов. Мне кажется, это возможно. Формирование поколения и поиск звезд, безусловно, необходимы.

— В атомной отрасли лет до 60 можно ходить в ранге «молодых».

— Я знаю многих людей из разных организаций, попадающих в перечень условно молодых людей. Это специалисты, которые когда­то будут составлять элиту отрасли. Очень на это надеюсь.

— Как вы намерены организовывать свою работу в комиссии? Какие полномочия вам предоставлены и какая ответственность возложена?

— Группа сформирована. Михаил Иванович Солонин человек авторитетный и назначение его руководителем комиссии, безусловно, не случайно. В виде отчетного доклада мы должны подготовить, по сути дела, концепцию части целевой федеральной программы, которая будет касаться новой технологической платформы. Мы представляем себе эту деятельность как работу над единым проектом. Подгруппы, которые организованы и носят специфический характер, в том числе и в своем названии, по своей сути должны будут дать проекции этого проекта под своим углом. Мы видим один и тот же предмет, но по-разному.

— То есть вы должны будете сформулировать единое экспертное экономическое решение?

— Безусловно. Мы должны представить, над чем работаем, что будет, когда и почему это должно случиться. После этого будут названы возможные технологические решения в подходах к новой технологической платформе. Основные, базисные. Этим занимается подгруппа О.М.Сараева. Они также представят свою работу общей группе. После этого будут рассмотрены возможности международного сотрудничества, связанные с проектами ИНПРО и топливными работами. Этим занимается группа А.В.Бычкова. В результате всех этих начинаний будет сформировано единое видение проекта в различных его ипостасях, и в ходе этого будет выработан комплексный сетевой график, под управлением Е.Г.Кудрявцева, который будет включать в себя мероприятия, цели, сроки и возможные, разумно подсчитанные моей подгруппой на этом этапе, ресурсы. В следующих стадиях он будет докомпозирован на многие подпроекты. Должны быть сделаны технико­экономические обоснования и проведены исследования. При этом у нас существуют на сегодняшний день две счастливые возможности. Одна стратегическая, вторая – отраслевая. Это мое мнение, если хотите мой прагматичный вывод, почему я в целом и одобряю все это движение. Счастливая стратегическая возможность заключается в том, что Россия имеет уникальную возможность впервые в своей истории пройти модернизацию без милитаризации. За счет энергетики мы можем впервые не делать бомбу, танк или подводную лодку. Понятно, что танк сегодня не нужен, иначе следом за этим нужно придумывать и врага.

— Считаете ли вы, что все технические, перспективные вопросы должны идти параллельно с созданием атомного сообщества, корпоративного настроя, духа? Если – да, то как это делать?

— Вернусь к тому, с чего начинал. Мы относимся к организации этого дела как к командной проектной работе. В основу проектного управления входит формирование команды проекта. Как только мы начинаем рассматривать развитие атомной энергетики, атомного сектора, кластера, как проекта или мегапроекта, то, учитывая масштабы, количество людей в нем задействованное, переходим к определению команды проекта. В любом случае нас сегодня объединяет общность целей и задач, методов достижения этих целей без исключения необходимого плюрализма мнений, способности и возможности отстаивать свое мнение. Уже сегодня мы должны думать о формировании кадровой поддержки и кадровой смены, потому что заявленный проект должен, по меньшей мере, охватить 45 лет. Рубеж обозначен 2050м годом. Это более чем амбициозная и длительная задача. В процессе перехода его в решающую и развитую фазу кто­то должен будет подхватить его и продолжить. Это и будет поколение – Next. Его нужно вырастить и воспитать, и передать ему все отраслевые традиции, которые сохранены и с достоинством несутся. При неосторожном с ними обращении мы рискуем их безвозвратно и окончательно утратить. Такой риск есть.

— Когда я слышу о таких мегапроектах, то всегда вспоминаю поговорку об ишаке и шахе. Кто-то из них не доживет. Скажите, 45-летний цикл разбит на периоды, которые можно конкретно контролировать?

— Конечно.

— Проявились ли лидеры, на которых уже сегодня может ориентироваться атомная отрасль? Специалисты – физики, ядерщики?

— Хотелось бы сказать, да. Но я человек осторожный и, пожалуй, еще посмотрю. Во всяком случае, я вижу определенную команду. К сожалению, не всегда единомышленников, но это вызвано многими причинами, однако, способную достигать компромисс, по крайней мере, по конкретным позициям. Учитывая, что сейчас стадия переговоров и принятия решений, я не стал бы называть конкретных фамилий, результатов, цифр и дат. Прежде чем начать реализацию проекта, мне и самому очень хотелось бы посмотреть на него со всех сторон на бумаге. Повертеть, обдумать и после этого, как в омут с головой, броситься со словами: «Рубикон перейден»!

Подготовил Олег Двойников

Журнал «Атомная стратегия» № 21, март 2006 г.

назад

Материалы из архива

2.2007 Без прошлого нет будущего

В декабре 2006 г. курские атомщики отметили сразу три профессиональных праздника: тридцать лет со дня ввода Курской атомной станции в эксплуатацию, продление срока службы энергоблока № 1, День энергетика. 19 декабря 1976 г. началась промышленная эксплуатация Курской атомной станции. За пуском первого энергоблока последовал ввод в эксплуатацию второго, третьего, четвертого… Вклад Курской АЭС в энергетический фундамент страны среди атомных станций России – один из самых крупных.

4.2009 Менеджерско-кавалерийский наскок

О.М.Ковалевич, доктор технических наук, профессор  Полностью согласен с употребляемыми в статье  “Обращение к компетентным”  эпитетами по отношению к нынешнему руководству атомной отраслью. Готов добавить ещё вертящихся на языке в таких случаях терминов, но  хотелось бы остаться в рамках нормативной лексики. Считаю, что клички “некомпетентные” они вполне достойны. Упомянутая команда пришла под лозунгом “хороший менеджмент - залог успеха”. В этом они считают себя знатоками.

7.2008 Кто стоит у руля американского «ядерного ренессанса»

Справка редакции сайта www.proatom.ruСамуэль Р. Бодман, министр энергетики США31 января 2005 года Сенат США единогласно избрал Самуэля Райта Бодмана на должность министра энергетики США. Бюджет министерства энергетики США  превышает 23 миллиарда долларов, а на подведомственных ему предприятиях работает более 100 тысяч человек. В  2006 г. Бодман объявил о программе господдержки проектов по строительству новых атомных электростанций в стране.