Атомные в ремонте

Е.М.Сидоров, капитан 1 ранга, б. нач. I отд. Главного технического управления ВМФ

Начальный период становления атомного подвод­ного флота характеризовался быстрым ростом числа атомных подводных лодок, малым энергоресурсом активных зон реакторов, недостаточной надёжностью оборудования ядерных установок, особенно - парогенераторов, циркуляционных насосов 1-го контура и т.д. Практически на всех лодках работы по перезарядке реакторов сопровождались трудоёмкими работами по замене вышедшего из строя оборудования, что приводило к усилению трудностей, а порой и к срыву установленных сроков выполнения работ.


Технические службы флота и судоремонтные предприятия работали в крайне напряжённых условиях. К наиболее сложным работам прихо­дилось привлекать судостроительные заводы, предприятия-поставщики комплектующего оборудования, конструкторов и учёных.

Несмотря на все стоявшие перед флотом трудности, флотские специалисты в очень сложных условиях отдалённых баз с соблюдением мер секретности и радиационной безопасности проводили ремонт АПЛ, замену активных зон реакторов, обеспечивали их герметиза­цию и эвакуацию в места хранения. Организацию и техническую поддержку этих  работ осуществляли офицеры отдела ремонта и перезарядки АПЛ Главного технического управления ВМФ.

Офицерам технических служб флотов и личного состава АПЛ неоднократно приходилось проявлять самоотверженность при возникновении нештатных ситуаций, связанных с необходимостью разгерметизации 1-го контура, с вскрытием биологи­ческой защиты и, особенно, с вскрытием крышки реактора. Просчёты, особенно в начале освоения новой энергетики, объяснялись и недостаточно изученной опасностью этих работ, и не всегда удачной конструкцией отдельных элементов ядерных энергетических установок, а также малым опытом личного состава ВМФ.

Совместные усилия учёных, конструкторов, технических служб ВМФ и личного состава АПЛ позволили создать систему эксплуатации и ремонта ядерной энергетики для поддержания на должном уровне боеспособности отечественного подводного флота.
Но на первом этапе должного значения долговечности военной техники не придавалось. Задачи по увеличению ресурса механиз­мов и обеспечению их ремонтопригодности, как правило, не ставились. А о гарантиях и обслуживании при эксплуатации не было и речи.

Самая сложная техника появилась вначале в авиации, и там была организована  приличная служба эксплуатации. Но ресурсы, гарантированные про­мышленностью, были мизерны.  Корабль же - долговечное инженерное сооружение, в проект которого  закладывается требование об эксплуатации в течение 25-30 лет с непрерывной работой механизмов периодами до 1500 часов.

За ресурс и ремонтопригодность кораблей вначале приходилось бороться одним морякам. В Военно-Морском Флоте существовала система, обеспе­чивающая эксплуатацию кораблей в течение многих лет. Её элементами были гарантированные ресурсы, планово-предупредительные осмотры и ремонты, обеспечение запасными частями. Планово-предупредительные ремонты включали в себя навигационные (ежегодно силами личного состава корабля), текущие (один раз в два-три года силами завода) и капитальные с модернизацией (один раз за всю службу). Но вся эта система работала с превеликим трудом, не встре­чая понимания в планирующих органах, отставая от потребностей. В результате ремонты, особенно капитальные, длились годами, и число кораблей в боевой готовности было меньше, чем того требовала опера­тивная обстановка.

Основа боеготовности - хорошо поставленный ремонт

На флотах все понимали, что основа боеготовности - хорошо поставленное дело ремонта. Адмирал В.Ф.Трибуц в книге «Балтийцы сра­жаются» писал, что Военный Совет Ленинградского фронта на зиму 1941-1942 гг. поставил Балтийскому флоту главную боевую задачу - ремонт кораблей, несмотря на то, что враг стоял у стен Ленинграда и Кронштадта, и у флота было множество сугубо боевых задач.

К началу 1960-х гг., когда на флот стали поступать атомные под­водные лодки (АПЛ), качественного сдвига в обеспечении долговечности оборудования не произошло. Всё внимание было приковано к ракетам, у которых проблемы ресурса нет.

И в этой обстановке 33-летнему капитану 3-го ранга Е.М.Сидорову было предложено организовать ремонт АПЛ – самой сложной техники, когда-либо создававшейся у нас, основы ударной силы флота.

Главная проблема - ресурс

Ресурс ме­ханизмов оказался сложной пробле­мой, вставшей на пути боевого использо­вания подводных лодок. От него зависели такие показатели, как коэффициент оператив­ного напряжения и продолжительность межремонтного периода. При малом ре­сурсе корабль мало плавает и много стоит в ремонте.

С атомной энергетической установкой подводные лодки могли бы плавать очень долго. Раньше к ресурсу механизмов относились с уважением, выполняли все предписанные инструкциями изготовителя регламентные работы, но на ресурс не молились. Теперь же, в связи с опасностью аварии атомной энергетической уста­новки, произошла переоценка ценностей, и приоритеты стали другими. О ресурсе заговорили, как о святыне.

Подводники законно требовали гарантированный ресурс, расходуя имеющийся в их распоряжении непривычно быстро. На дизельной лодке гребной электродвигатель за 20 лет нарабатывал 17 тыс. часов, а на атомной сравнимый механизм - турбогенератор за два года наработал 7,5 тыс. часов.

Идти по пути замены механизмов, выработавших свой ресурс, новыми, с таким же малым ресурсом, было нельзя. Это разори­тельно для страны, нереально из-за отсутствия данных механизмов в нужных количествах, а главное, это ставило лодки на прикол и сводило их боего­товность к нулю. Оставалось вместе с разработчиками определить, не занижен ли ими ресурс из соображений перестраховки.

Оказалось, что здесь есть большой резерв. Выяснилось, что из-за спешки со строительством первой лодки изготовителям комплектующего оборудования не дали времени провести ресурсные испытания меха­низмов до их износа или разрушения. Разработчики и военпреды предприятий ни за что не соглашались на увеличение ресурса без таких испытаний. А тем временем на стапелях закладывались всё новые корабли, и на полную мощность предприятий  шел выпуск механизмов с низким ресурсом.

Ресурс парогенераторов

Особенно нас беспокоил ресурс парогенераторов (ПГ) - аппаратов, в которых вода превращается в перегретый пар высокого давления. Поначалу ПГ делали из нержавеющей стали, и ресурс их составлял всего 800 часов. Этого не хватало даже на один поход АПЛ с полной длительностью автономности. Главный конструктор ПГ  Генрих Алиевич Гасанов на наши обращения отвечал: «Если я буду испытывать по нескольку лет парогенераторы, то на это время остановится строительство атомных подводных лодок. Давайте проводить испытания на кораблях. Наплава­ете 2000 часов без аварий, и я продлю ресурс до 2000 часов, наплаваете 15000 - продлю ресурс до этого значения». Это уже был какой-то выход из тупика.

Обсудив предло­жения Гасанова, и проработав с отделом, мы приняли их. Понимая, что никакой военный начальник на такой рискованный шаг не пойдёт, мы признали целесообразным не ставить на­чальство в сложное положение и решить вопрос на своём уровне. Спустя 25 лет, понимаю, насколько это было рискованно и вместе с тем не­обходимо, и радуюсь нашему успеху, который сдвинул это важное дело с мёртвой точки.

Немного позже к борьбе за ресурс активно подключился контр-адмирал В.И.Субботин, начальник Управления подводных лодок Главного управления кораблестроения ВМФ. Он сыграл большую роль в том, что при разработке новых образцов техники проектанты стали устанавливать ресурс сначала 10-12, потом 25-30, а затем и 50 тыс. часов. Но и это не стало пределом. Но это было потом. А пока мы дали возможность лодкам плавать, набирать ресурс, а Гасанов юридически закреплял этот опыт.

Ресурс парогенераторов был доведён до 2,2 тыс. часов. Дальше дело не пошло, так как после этого срока ПГ начали выходить из строя. Оказалось, что при высоких температурах и давлениях нержавеющая сталь очень даже ржавеет. Ничтожное количество ионов хлора  в бидистилляте, циркулирующем в парогенераторах, учиняли в стали такую межкристаллитную коррозию, что сталь таяла в воде, как сахар в стакане горячего чая. Мучились с этими парогенераторами страшно. Течь в ПГ  приводила к тому, что радиоактивная вода  I контура реактора попадала в пар, поступающий в турбины, испарительные установки, холодильные машины, загрязняя практически все кормовые отсеки АПЛ. Лодке приходилось всплывать и вентилироваться через кормовой люк и в надводном положении возвращаться в базу.  Там после расхолаживания реактора, дефектный парогенератор отсекали от системы и продолжали плавать без него, снижая, таким образом, мощность установки. Так поступали до тех пор, пока из действующих не оставалось половины парогенераторов, после чего их заменяли.

Затем на смену нержавеющим пришли парогенераторы из титана и угле­родистой стали. Их ресурс первоначально был установлен в 4 тыс. часов, но по договорённости с Гасановым тем же способом его довели до 12 тыс. часов, а замену парогенераторов производили после 14-17 тыс. часов работы.

ТУ на ремонт

Добившись от промышленности больших ресурсов, мы по­лучили возможность интенсивно эксплуатировать подводные лодки и увеличить межремонтный период до 7 лет. Плавать стало легче, а взаи­моотношения с судоремонтными заводами не изменились. Прикрываясь громкими фразами о надёжности и индустриальных методах ремонта, они отказывались ремонтировать механизмы и стремились заменять их новыми. Это приносило заводам в плановые валовые показатели по несколько миллионов на каждой ремонтирующейся лодке практически без собст­венных трудозатрат и хлопот.

Тогда в одном из постановлений ЦК КПСС и Совмина СССР мы обязали все предприятия выпускать технические условия на ремонт своего оборудования. Эти ТУ утверждались нашим начальством, и мы не пропускали на утверждение ни одно из них, если там отсутствовала запи­сь о ресурсе механизма после его ремонта. Хотя на выпуск этих ТУ потребовалось четыре-пять лет и несколько миллионов рублей, зато вопрос был решён кардинально, окончательно и на самом высоком научно-техническом уровне.

Нам удалось навести порядок в этом вопросе первыми в стране, далеко обойдя другие рода войск, не говоря уже о гражданских эксплуатирующих организациях.

Уроки первого ремонта. Изменения в организации работ

Выполняя задание командования, одна из наших АПЛ (под командованием Б.К.Марина) разыскала в Атлантике аме­риканский авианосец и стала его гонять. Как тот не старался оторваться от преследования, Марин выходил на него в демонстративную атаку, обгонял, всплывал впереди по курсу, чтобы показать, что наши атомные лодки существуют, что их качество лучше американского, что есть у нас командиры, знающие толк в своём деле.

Вскоре после этого похода на лодке стали проявляться последствия малого ресурса. Начали течь парогенераторы, подошёл к концу энерго­запас активных зон реакторов. Лодка нуждалась в ремонте. Никто не думал, что не пройдёт и года, как АПЛ потребуется серьёзный ремонт. Заводы к этому ещё не были готовы. Единственной действующей судоремонтной базой для атомных подводных лодок была плавмастеркая ПМ-6, но матросы, которыми она была укомплектована, ни по численности, ни по квалификации такого ремонта осилить не могли.

Решили поставить лодку вместе с ПМ-6 и плавбазой к отдельному пирсу на базе и поручить ремонт мурманскому заводу силами выездных бригад. Личный состав лодки и рабочие жили на плавбазе. КДП (контрольно-дозиметрический пост) использовали береговой, санпропускника  не было, обмывали только тех, кого отмечал сигнальный звонок.

Главком дал на ремонт полгода, и я выехал согласовывать ремонтные ведомости. Из ремонтного отдела Техупра Северного флота приехали два офицера, засевшие за составление ремонтной ведомости, под­менив личный состав лодки, не готовый к такой квалифицированной работе. Б.К.Марин уже ушёл на повышение, командир БЧ-5 уехал учиться в академию, всем заправлял командир дивизиона А.Г.Котяш, проявивший себя за вре­мя плавания с лучшей стороны. Но у него, как и у всех остальных, не было ещё достаточного опыта эксплуатации, не говоря уже об опыте ремонта.

Вспоминая эту работу над первой ремонтной ведомостью АПЛ, поражаешься: до чего же мы мало знали, постоянно заходили в тупик там, где сейчас всё просто и ясно. Задача была не из простых: за полгода отремонтировать лодку с заменой парогенераторов и перезарядкой реакторов не на заводе, а в базе, когда намеченная подготовка к таким операциям далеко не закончилась.

Анатолий Гаврилович Котяш позже стал известным подводником, заместителем командира дивизии, а затем работал в госприёмке кораблей. А на тот момент капитан-лейтенант не мог ответить на вопрос, какие механизмы у него неисправны и какие дефекты эти механизмы имеют. Он требовал всё сделать по инструкциям, в которых были записаны мизерные ресурсы. На лодке стояли превосходные полностью исправные механизмы, которые по инструкции надо было вытаскивать и заменять или ремонтировать. Если бы мы пошли по этому пути, то потребовалось бы не шесть месяцев, а шесть лет на ремонт теми силами и средствами, которыми мы располагали.

Замена исправного оборудования не оправдывается ни с точки зрения экономики, ни с точки зрения боеготовности, которая снижается при таком подходе. Корабль надолго выбывает из строя. Личный состав теряет с трудом приобретённые морские навыки. Самые опытные моряки демобилизуются, приходят новобранцы, и, считай, боеготового экипажа нет.

Кроме того, это неграмотно и с инженерной точки зрения. Например, в случае ремонта турбины – устройства со сложной кинематикой, имеющего вместе с редуктором и турбогенератором большое число вращающихся час­тей. Их установочные зазоры при изготовлении достаточно условны. Тур­бина в процессе эксплуатации сама вырабатывает оптимальное положение своих вращающихся частей. У новых турбин то там, то здесь греется масло в подшипниках, а через два-три года все мест­ные нагревы исчезают, так как валы выбрали в подшипниках мешающий металл и встали на свои места, создав оптимальные «масляные клинья». Если же следовать требованиям инструкции, то, как только турбина придёт в идеальное состояние, необходимо совершить над ней некое насилие: разобрать её и привести зазоры к установочным значениям. За всю свою службу ни на одной турбине я не допустил такого безобразия.

При согласовании первой ремонтной ведомости я не имел ещё ни морального, ни юридического права что-то в ремонт принимать, а в чем-то отказывать. Пытался всё согласовать. Когда инженерные убеждения не действовали, приходилось отклонять некоторые работы под предло­гом отсутствия поставок или невозможности их выполнения в условиях мастерской.

Как бы то ни было, ведомость согласовали, и завод взялся за ремонт. Основной работой была замена парогенераторов, всё остальное вписывалось в сроки этой замены. Ускорение работ с ПГ сдерживалось двумя обстоятельствами: малым количеством дипломированных сварщиков по нержавеющей стали и ограничением времени их нахождения на рабочем месте по условиям радиационной безопасности.

Когда стал приближаться срок, установленный Главкомом, готовность работ едва перевалила за половину. В Главном управлении судо­ремонтных заводов (ГУСРЗ) подготовили график окончания работ.  В конце диаграммы был нарисован флажок, отстоящий от установленного срока на четыре месяца. Возмутившись, что его указания ревизуются, Главком график не утвердил и велел подготовить строгий приказ в назидание потомкам.
 
Обстановка на ремонтируемой лодке взвинтилась до предела. Срок перенесён не был, оставалась масса работ по сварке I контура, ещё не приступали к перезарядке и не ставили лодку в док. Приказ Главкома привёл в действие командование Северного флота и политорганы. Поя­вилась масса проверяющих и критиков.

Лодку удалось сдать всё-таки на четыре месяца позже установленного срока. Вместо похвал заработали приказ о наказании. Ясности, что и как ремонтировать, не получили. Как говорится, первый блин комом.

Говорят, что в науке отрицательный результат эксперимента значит не меньше, чем положительный. На практике отрицательный результат имеет гораздо большее значение для воспитания работника, чем положи­тельный. Потерпев фиаско, человек настраивается на аналитичес­кую работу. Недаром говорят: «за одного битого двух небитых дают».

Аналитика и опыт

Осознав, что знаю о ремонте атомных подводных лодок ничтожно мало, я понял, что смогу справиться с порученной работой, если буду накапливать опыт и всесторонне его анализировать. Для выработки навыков быстро и правильно определять объём и стоимость ремонта нужно было проследить множество ремонтов от начала до конца.  С тех пор я присутствовал при согласовании объёма работ между заказчиком и за­водом для каждой лодки, поступившей в ремонт. Затем один-два раза в течение ремонта проверял ход работ, интересовался результатами дефектовки, трудностями, возникавшими при ремонте, новыми технологическими приёмами. Обязательные обходы лодок с их механиком и строителем позволили через пять лет  узнать всех строителей, механиков и командиров.

Особенности ремонта атомных подводных лодок

Для того чтобы построить техническую политику организации ремонта, необходимо было выделить особенности ремонта атомных лодок и продумать специфические меры и организационные формы, обеспечивавшие удовлетворение этих особенностей.

В результате «мозгового штурма» вдвоем с помощником сформу­лировали следующие особенности:
- цикличное использование АПЛ на боевой службе,  для чего необходимо проводить их ремонт в строго определённое, довольно короткое время;
- наличие радиоактивности в энергетической установке и радиоак­тивных отходов;
- необходимость в процессе ремонта производить  перезарядку реакторов;
- насыщенность подводной лодки оружием и средствами вооружения и органическая взаимосвязанность их ремонта с ремонтом осталь­ной техники и корпуса корабля;
- размещение механизмов внутри прочного корпуса с большим затеснением;
- необходимость освоения принципиально новых технологий.

Циклы использования АПЛ подразделялись на малые и большие. Малый цикл включал в себя один поход на боевую службу и межпоходовую подго­товку, состоящую из межпоходового ремонта, докового ремонта или осмотра, пополнения запасов, отдыха или смены экипажа. Большой цикл состоял из нескольких малых и заканчивался исчерпанием моторесурса и постановкой в средний ремонт.

Выдерживание этих циклов означало успешное противостояние американским ядерным силам, которые тоже использовались циклично. Каждый срыв давал преимущество вероятному противнику. Поэтому соблюдение сроков межпоходовых доковых и средних ремонтов приобретало важнейшее государственное значение.

Сокращение сроков ремонта

При ремонте кораблей с обыч­ной энергетикой создавались типо­вые ремонтные ведомости (ТРВ). Завод мог заранее готовить производство, заказывать материалы и запчасти, разрабатывать технологию и изготавливать оснастку. Но при такой организации корабли очень долго стояли в ремонте, вовремя не выходили с завода. И это притом, что техника на этих кораблях по сравнению с атомными лодками была примитивная.

Типовые ведомости отучили личный состав лодок анализировать состояние своей материальной части. Механик заказывал по ведомости в ремонт всё от А до Я. Завод всё это выполнял, рабочие были заняты знакомой работой, шёл вал, выполнялся план. А когда начинались испытания, выяснялось, что не были заказаны работы по устранению явных неисправностей, и корабль с завода уйти не может. Следовала выдача нового заказа, корректировка плана, корабль оставал­ся в ремонте, ждал получения поставок, разучившись делать нетиповые работы, рабочие трудились неэффективно.

По ТРВ на ДЭПЛ выполнялось около тысячи позиций ненужных работ, а десятки фактических неисправностей не устранялись. Для того, чтобы преодолеть психоло­гический барьер механиков перед авторитетом типовой ведомости,  мы решили отказаться от них, правда, для этого пришлось преодолеть сопротивление судоремонтных заво­дов ВМФ и технологических бюро Минсудпрома.

Взаимоотношение с заводами

Нужные формы взаимоотношений с заводами нашлись не сразу. При постановке лодки в ремонт на судострои­тельный завод в Северодвинске, начальник отдела Н.К.Шипунов, выслушав сообщение командира БЧ-5 об объёме работ, спросил, сколько заводу будет заплачено за ремонт. На ремонт мы выделили пять миллионов. За эти деньги опытнейший корабел обещал сделать всё, что нужно без всяких ТРВ. За две недели заводские технологи отдефектовали лодку, и по этой дефектной ведомости завод отлично отремонтировал лодку за 11 месяцев и ещё вернул нам 400 тыс. рублей.

 Этот урок сослужил добрую службу. Позже мы пришли к такой схеме определения объёма ремонтных работ: личный состав лодки, исходя из технического состояния материальной части (по записям в формулярах и журналах), составляет ремонтную ведомость, а завод во время расхолаживания реактора перед ремонтом присылает на лодку бригаду технологов, которые, пока ещё крутятся все механизмы, дефектуют их и уточняют ведомость. В случае невозможности выезда бригады, дефектовка производится на заводе в самом начале работы, совмещаясь по времени с дезактивацией лодки. Таким образом, время на определение объёма работ не терялось. Объем работ определялся конк­ретно и тщательно.

Из опыта согласования работ по совместным решениям ВМФ и промыш­ленности с Б.Е. Бутомой - председателем Госкомитета по судостроению, мы стали включать в ремонтную ведомость серьёзные и понятные работы, объединенные единым замыслом главного конструктора. Остальные же «плоды творчества» отдельных конструк­торов-специалистов, приводившие к усложнению систем и снижению их надёжности, безжалостно вычеркивались, что приносило большую пользу для корабля.

Кроме того, удалось добиться, чтобы ремонт каждой из атомных лодок записывался отдельной строкой в государственный план. В этом случае перенос сроков становился невозможным, и было гарантировано своевременной получение всех поставок.

Много внимания приходилось уделять докованию лодок. Для обес­печения цикличного использования АПЛ  требовалось достаточное количество доков и новые жёсткие нормы продолжительности докового ремонта. Приказом Главкома за своевременный или досрочный вывод лодки из дока стали выплачивать денежные премии.

Проблемы радиоактивности

Наличие радиоактивности вносило коренные изменения в организацию и технологию ремонта АПЛ. Личный состав лодки в море был защищен от воздействия радиоактивного излучения ядерного реактора (ЯР) биологической защитой, а также вакуумированием отдельных помещений и очисткой воздуха.

Другое дело с ремонтниками. Дефектное оборудование при ремонте освобождается от биологической защиты. Рабочий-ремонтник при сварке, резке, очистке вынужден находиться в прямом контакте с этим оборудованием. Чтобы обезопасить человека, врачами были установлены допустимые дозы облучения. В зависимости от мощности излучения, дозиметристы устанавливали допустимое время пребывания в районе источника излучений (от одной минуты до шести часов). По окончании работы  рабочий в санпропускнике оставлял свою одежду, подвергается вторичному дозиметрическому контролю после душа, и только после этого мог надевать свою собственную одежду.

При одновременной работе на лодке несколько сот человек, можно представить себе  необходимые размеры санпропускника. А ведь ещё требовалось место для «грязного» инструмента, для таких отходов, как дезактивационные воды, ветошь, элементы биологической защиты, демонтированное «грязное» оборудование. В Северодвинске сделали дебаркадеры, которые ставили между берегом и лодкой.  И на них размещалось всё, что было нужно для радиационной безопасности. Затем были спроектированы плавучие дозиметрические контрольные станции (ПДКС), на которых было всё необходимое для обеспечения двух-трёх лодок, стоящих у пирса. Позднее был построен двухэтажный плавучий причал, по крыше которого ходил кран и ездили автомобили, а в чреве располагались службы радиационной безопасности и оборудование для энергообеспечения  ремонтирующихся лодок.

Но, обеспечивая нераспространение загрязнений с рабочего места, санпропускник не влиял на мощность излучения на самом рабочем месте. А если допустимое время работы всего три минуты?  Как обеспечить непрерывную работу хотя бы в одну смену?

Оптимизация работ в радиоактивной зоне

На АПЛ I поколения при возникновении тяжелой радиационной обстановки, реакторные отсеки  заменялись цели­ком. После вварки нового отсека старый отбуксировался подальше в Арктику и там затапливался. Ремонтные работы удавалось обеспечи­вать на полную смену.

Но с вводом в строй атомных подводных лодок II поколения, на которых предусматривалась групповая защита, для работы с 1-м контуром необходимо было попасть внутрь биологической за­щиты, то есть оказаться под воздействием излучения от ЯР, фильтров активности и т.д. Кроме того, соединения типа «труба в трубе» без автоматического инструмента установить было невозможно.

За год до вступления АПЛ II поколения в строй, мы заказали технологическому бюро проработку прин­ципиальной технологии ремонта новой энергоустановки, которая показала, что рабочий сможет находиться на своём рабочем месте десять минут. То есть один сварной шов должны были делать последова­тельно несколько человек. Швов сотни, а допущенных к работе на лодке сварщиков - единицы. При этом пропадал принцип персональной ответственности за качество сварки, что было таким ударом по качеству, который допустить мы не могли. Выход был в дистанционно управляемых автоматах.

Был проведен конкурс на создание опытных образцов трубореза, фаскореза и сварочного автомата. Лучшие образцы представили ЦНИИТС Минсудпрома и НИКИМТ Минсредмаша. Уникальные станки, размещаясь на трубах и имея очень малые габариты, обладали огромной мощностью, легко снимали стружку с нержавеющей стали и обеспечивали

высокую точность. Сварочный автомат параллельно со сваркой производил гаммаграфирование.  Оперативный запуск этих автоматов в производство успешно разрешил проблему.

«Чистый» и «грязный» ремонт

Критическим местом сетевого графика ремонтных работ являются работы по ремонту радиоактивного оборудования энергоустановок. «Чистые» работы могут выполняться параллельно. Заводские проектанты хотели иметь на судоремонтном заводе «грязную зону», где лодки очищались, и «чистую зону», где бы собственно осуществлялся ремонт. Но практика показывала, что сдать лодку вовремя после ремонта можно, только отказавшись от этой концепции, что, в конце концов, и удалось сделать.

Перезарядка реакторов

Большие осложнения в организацию ремонта вносила перезарядка реакторов.  Ремонт АПЛ осуществлял завод, а перезарядку – сам заказчик силами своих береговых технических баз. Обойтись друг без друга они не могли, но постоянно появлялось искушение переложить свою вину в срыве графика на партнера.

Прежде чем приступить к перезарядке, необходимо выполнить большой объём сопутствующих работ: вырезать листы лёгкого и прочного корпусов лодки, демонтировать оборудование над реакторами, в том числе, механизмы системы управления и защиты. Вырезать и вваривать съёмный лист прочного корпуса многократно нельзя, он от этого приходит в негодность. Поэтому искусство планирования эксплуатации и ремонта  заключалось в том, чтобы надобность в перезарядке реакторов и в замене парогенераторов возникала в унисон.

Также требовалось увязывать планы работы БТБ и генеральные графики ремонта лодок. При этом должны были учитываться следующие соображения:
- на флоте, учитывая мощности баз, одновременно может переза­ряжаться не более трёх лодок;
- к ремонтируемым лодкам нужно приводить на буксире плавучие технические базы. В замерзающем Белом море это осуществимо только с июня по октябрь, следовательно, на беломорских заводах все переза­рядки можно делать летом, а на заводах в районе главной базы Северного флота  и зимой;
- после переполнения хранилищ для выдержки отработав­ших каналов реакторов, графики перезарядок потребовалось увязывать с темпом подачи вагонов для освобождения хранилищ.

Руководство заводов эти обстоятельства учитывать не хотело, и поэтому возникали разногласия. Постепенно  с заводами удалось добиться взаимопонимания. Мы ни разу не сорвали намеченные сроки, а даже дарили заводу два-три дня, завершая перезарядку досрочно.

Со временем перезарядка стала совмещаться с ремонтными рабо­тами на реакторах.

Комплексный ремонт

В Военно-Морском Флоте испокон веков установился поря­док, при котором вся материальная часть корабля закрепляется за различными боевыми частями и службами: штурманской, минно-торпедной, ракетно-артиллерийской, связи, электромеханической, радиотехнической, хими­ческой, авиационной. Соответственно этим боевым частям и службам, на флотах были созданы довольствующие органы, по своей специальности заботящиеся о кадрах, учебных программах, боевой подготовке, эксплуатации, ремонте и материально-техническом обеспечении. Для этих же целей были созданы соответствующие центральные управления, которые руководили ещё и созданием новой техники по своей специальности. Практи­чески ЦУ все свои силы направляли на создание новой техники, так как это было на виду, под контролем высших инстанций и щедро поощрялось, а остальные вопросы передоверяли флотам.

На корабле боевые части и службы объединяет командир, но уже в звене соединения кораблей появляется разобщённость специальностей, и чем выше по структурной лестнице, тем больше рассогласованности  и антагонизма.  Ремонт организационно строился так: за корпус и электромеханическую часть отвечало техническое управление флота, а всё вооружение довольствующие органы ремонтировали либо на своих заводах, либо выдавали отдельные заказы судоремонтному заводу. И часто получалось, что запустить гирокомпас было невозможно из-за неготовности электросети, или выход на ходовые испытания в море откладывался из-за неоконченного ремонта перископа. Один участник работ прикрывался другим, а проигрывал от этого весь корабль. Поэтому мы взялись за организацию комплексного ремонта с выдачей заказа на весь корабль. Это было благоприятно для корабля, но не для нас, потому что прибавилось работы по согласованию с вооруженцами, приборными заводами, работавшими  по старинке.

Агрегатный ремонт

Подводные лодки (особенно АПЛ) отличаются от надводных кораблей большой затеснённостью внутренних помещений. Стремление приблизить форму корпуса к каплеобразной (для улучшения гидродинамических качеств) приводит к увеличению диаметра прочного корпуса и уменьшению длины лодки. Оборудование поэтому размещается не традиционно – по длине лодки, а в два-четыре яруса по высоте. Кроме того, энерговооружённость  АПЛ в несколько раз больше, чем у обычных ПЛ, что ведет к разрастанию электросетей и различных систем.

Удобство обслуживания проектантами ещё как-то обеспечивается, а вот доступа к механизмам для ремонта практически нет. Любая несложная работа сопряжена с демонтажем. Например, трудоёмкость замены смазки в подшипниках электродвигателей турбинного отсека составляет 150 нормо-часов, а сопутствующий демонтаж, обратный монтаж, наладка и испытания потревоженных систем - 7500 нормо-часов. И, так во всём.

Технология быстрого ремонта требует широкого фронта работ и вскрытия одновременно шести-семи съёмных листов. А по наставлению по живучести (НБЖ) разрешается иметь только одно отверстие в прочном корпусе. Поскольку с одним отверстием ремонт будет длиться в шесть раз дольше, пришлось пересмотреть НБЖ и обеспечивать живучесть другими, не дешёвыми способами.

Фактор затеснённости при определении объёма работ играет большую роль. Если механизм не требовал ремонта, но демонтировался в ходе сопутствующих работ, то производился его профилактический ремонт. Искали способы ремонта особо труднодоступных механизмов без выгрузки их с корабля, хотя технологии - дело завода, а не заказчика, но отстраниться от этого вопроса мы не могли.

Освоить ремонт всей номенклатуры изделий для АПЛ судоремонтному заводу, конечно, невозможно. Не хватило бы берега моря, чтобы разместить все испытательные стенды. В конце концов, пришли к идее агрегатного ремонта, расписав взаимные обязательства в специальном положении. Многие наладочные работы и испытания стали выполняться непосредственно на лодке.

Осмысливание особенностей ремонта атомных подводных лодок помогло отбросить те традиции, которые мешали организации цикличного использования лодок на боевой службе. Окончательно новый подход сформировался в 1963 г., когда было готово положение о ремонте атомных лодок, и его обсудили на совещании в Северодвинске.

Военные представительства

В начале 1960-х гг. была проведена большая работа по формированию военных представительств на судоремонтных заводах, ремонтирующих АПЛ. Всем ясно, что там, где есть военпреды, обеспечивается должное качество продукции. А без должного качества ремонтировать атомные лодки нельзя. Но это был период сокращения вооружённых сил, и добиться новых штатов в этих условиях было чрезвычайно трудно. Экипажи строящихся кораблей формировались за счёт эсминцев и крейсеров, идущих на консервацию или слом, а также за счёт ликвидации береговой обороны. На счету была каждая штатная единица.И всё-таки нам удалось добиться своего: получили по два представительства на Севере и на Дальнем Востоке и одно в Ленинграде.

Наличие аппарата военной приёмки стало ещё одним отличием ремонта АПЛ от ремонта обычных кораблей.

АПЛ II поколения

Не успели освоить ремонт атомных лодок I поколения и заменить их парогенераторы более надёжными с высоким ресурсом, как пришлось эту работу проводить уже по АПЛ II поколения. А к этому времени уже произошла специализация заводов на ремонте лодок определённого проекта. Поэтому с каждым заводом пришлось согласовывать объём ремонта головного корабля каждого нового проекта.

Рост мощностей заводов шёл с отставанием от требований обстановки, и к тому же усугублялся ростом цен. Все заводы Минсудпрома и ГУСРЗ ВМФ в отличие от заводов других министерств оборонной промышленности всегда работали на полном хозрасчёте и по договорам. Все деньги были на учете. Поэтому заводы сражались за каждый рубль.

Нас деньги интересовали в разрезе мощностей заводов, которые, к сожалению, измерялись тоже в рублях. Желая разместить в ремонт побольше ло­док при известной мощности завода, мы старались уменьшить стоимость каждого ремонта. Чем острее были противоречия, тем ближе мы подходили к истинному объёму ремонта и, наконец, договаривались.

Дефекты отечественных реакторов

После десяти лет экс­плуатации в реакторах стали обнаруживаться слабые узлы. Для устране­ния слабых мест во время перезарядок требовался ремонт реакторов и их модернизация. Для этого необходимо было: разработать технологию, изготовить оснастку, обучить людей.

Первой ласточкой в серии дефектов были трещины в футеровках реакторов. Для защиты бидистиллята от попадания в него ржавчины от углеродистой стали корпуса ЯР внутрь корпуса вставлялась стали, рубашках-футеровках из нержавейки имелись пазы с прямыми углами для шпонок, предохраняющих экранную сборку от поворота вокруг вертикальной оси.

Первые трещины были обнаружены в этих пазах на реакторе в Обнинске. Такие же трещины были обнаружены на одной из перезаряжающихся лодок. Во­енно-промышленной комиссией было принято решение по выявлению и заделке трещин силами Минсредмаша и Миноборонпрома с финансированием от ВМФ. После этого при каждой перезарядке дополнительно к ранее выполнявшимся работам стали извлекать экранную сборку, выводить трещины и заваривать пазы в футеровках.

Затем начались неприятности с гайками и шпильками крепления крышки реактора. Металл корпуса реактора и шпилек стал диффундировать в сочленяемую конструкцию. Через 10-12 лет шпильки сцеплялись с корпусом реактора и с гайками  намертво. Гайки приходилось срезать авто­геном, а шпильки высверливать, заливать жидким азотом и всячески изощряться, теряя время и облучая рабочих. Выручил в очередной раз Константинопольский. Он сделал такие мощные и малогабаритные станки для удаления шпилек и лечения резьбы в корпусе реактора, что проблемы не стало.

Затем появились течи в постаментах реакторов. В середине 1970-х гг. начали выходить из строя крышки реакторов на подводных лодках II поколения. Заводские инженеры считали, что дело в снижении качества стали. Несколько крышек мы заменили аварийно, а затем стали менять их на модернизированные при перезарядках, профилактически. В течение трёх-четырёх лет удалось все крышки заменить на модернизированные.

Проблемы с перезарядкой

Не вдруг назрела проблема с перезарядкой ЯР. Всё чаще перезарядки стали не укладываться в установленные сро­ки. Для того чтобы разобраться с причинами задержек, пришлось лететь на Север. У перезарядчиков сложилась ненормальная обстановка. Береговые технические базы подчинили вновь созданным флотилиям АПЛ. Тыл флота отстранился от баз, переложив руководство этой деятельностью целиком на флотилии, которые решали общефлотские задачи, и базы были им ни к чему.

Отношение к БТБ на флотилиях было пренебрежительное, нужды баз удовлетворялись в последнюю очередь, хороших офицеров забирали себе, а проштрафившихся назначали на БТБ, как в ссылку. На БТБ оказалось много случайных людей, не знавших   дела.

Подытожив собственные наблюдения и жалобы руководства БТБ, я доложил свои соображения начальнику тыла вице-адмиралу Гаркуше и первому заместителю командующего флотом вице-ад­миралу Н.И.Ховрину, которые  пообещали положительно решить все вопросы.

И это сразу стало заметно: изменилось отношение к БТБ на флотилиях, в штабе и тыле флота. Улучшилось материально-техническое и общевойсковое снабжение, был наведен порядок с людьми.  Главком подписал директиву на флоты о наведении порядка на базах.

Модернизация

При освоении атомного флота КБ создали подразделения, которые обобщали опыт эксплуатации лодок, устанавливали причины отказов техники, собирали жалобы подводников и выпускали документацию для устранения недостатков. Эти подразделения затем преобразовались в отделы эксплуатации и надёжности. По результатам государственных испытаний головных лодок каждого проекта выпускались совместные решения ВМФ и Минсудпрома, которые обязывали устранить выявленные при испытаниях конструктивные недостатки.

Пока лодки были новыми, модернизационные работы не были трудоёмкими. Но количество модернизаций росло  в геометрической прогрессии, и в сумме они стали представлять солидный объём работ.

Сначала всё, подмеченное подводниками и конструкторами для повышения надёжности лодок и удобства обслуживания техники в море, регистрировалась в журнале. Заводам, производящим ремонт лодок, выдавался соответствующий заказ. Через пять лет в журналах было зафикси­ровано более тысячи работ, а был ещё «далеко не вечер». Количество стало переходить в качество. Многие общекорабельные и энергети­ческие системы претерпевали такие изменения, что их нужно было полностью менять, что влияло на сроки ремонта.

Пришлось все вновь оформляемые решения взять под свой контроль. К устранению дефектов было одно отношение, а к «улучшательству» - другое.  Для этого нужно представлять себе техническое со­стояние лодок, объём их ремонта, сообразить, как эта работа скажется на соседних и взаимодействующих системах, вызвана ли работа реальной нуждой или это излишество.

По мере увеличения срока службы лодок стал меняться и характер модернизационных работ. Всё больше стало появляться работ, связанных с заменой материалов.

Нержавеющая сталь скомпрометировала себя не только при изготовлении парогенераторов. Она оказалась не­пригодной и в системах охлаждения энергетической установки лодок I поколения. Появилось решение о замене всех нержавеющих труб в этих систе­мах на электрополированные, но тоже из «нержавейки». Не успели ещё на всех лодках заменить трубы на электрополиро­ванные, как они тоже потекли. Появилось решение о замене «нержавей­ки» сплавом МНЖ.

На лодках II поколения закапризничал материал в общекорабельных системах. В целях экономии цветных металлов кто-то предложил применить «короткую» бронзу вместо ранее применявшейся «длинной». Страшно было смотреть на фланцы, фитинги, вварыши, штуцеры из этой бронзы: всё было изъедено. А ведь эти детали стояли в системах забортной воды, и лодке ничего не стоило утонуть. Пришлось все поменять на новые, изготовленные из «длинной» бронзы, а для этого срочно организовать отливку «длинной» бронзы и выточку на судоремонтных заводах.

Через некоторое время началась ещё большая беда. ЦНИИ «Прометей» разработал маломагнитную сталь для лёгких корпусов подводных лодок, и она стала применяться на всех проектах лодок постройки 1965-1970 гг. Через три года после начала эксплуатации ПЛ и в их лёгких корпусах из этой стали начали появляться сквозные трещины. Оказалось, что «маломагнитка» обладает недостаточной коррозионно-механической прочнос­тью, особенно в районах сварных соединений. На флоте появились такие лодки, которые в базе постоянно поддувались с берега воздухом низкого давления, иначе их осадка за сутки увеличилась бы на метр. Попросту говоря, лодки тонут у пирсов. Чтобы выйти из тупика я предложил в течение пяти лет на всех лодках заменить «маломагнитку» на  традиционную сталь, совмещая эту работу с запланированной модернизацией ракетных комплексов на этих АПЛ. После многочисленных переговоров и совещаний, решение по «маломагнитке» главком и министр судостроительной промышленности подписали при беседе с глазу на глаз.
 
Ремонтопригодность АПЛ
Однажды в управление пришёл на заключение проект будущей АПЛ с  титановым корпусом и тактико-техническими данными, выше достигнутых. Метод постройки лодки - модульный. В модули (одно- или двухотсечные секции) оборудование должно загружаться с торцов, что ускорит постройку лодки.

Естественно возник вопрос: а выгружать оборудование для ремонта тоже с торцов? То есть для ремонта лодку нужно выкатить на берег, разрезать как колбасу на несколько частей,  раскатить полученные модули и затем демонтировать оборудование с торцов. После обратного монтажа мо­дули необходимо состыковать, сваривать, срастить кабели и трубы. В результате, трудоёмкость ремонта превысит трудоёмкость постройки. Не ясно было, можно ли ремонтировать лодку на плаву, ведь эллинги имеются не на всех заводах, а там, где они есть, их нельзя занимать на длительный период.

Пообщавшись с конструктором, вызванным из Горького, пришли к выводу, что о ремонте при проектировании лодки никто и не думал.

Мы подготовили заключение о том, что данный технический проект утверждать нельзя, так как лодка неремонтопригодна. Впервые в истории кораблестроения технический проект был забракован целиком. Наметился многомиллионный срыв плана Минсудпрома, в котором началась паника, захлестнувшая и флотские органы кораблестроения.

Было решено подвергнуть проект экспертизе, а меня назначить председателем экспертной комиссии, в состав которой вошли представители из ле­нинградского ПТБ по ремонту лодок, из технического бю­ро ВМФ, главный инженер северодвинского бюро «Онега», технолог из ЦНИИ технологии судостроения, главный наблюдающий за проектом, старший военпред-руководитель в проверяемом бюро и ещё ряд специалистов.

Цель нашей работы: всесторонне проверить, годится ли подводная лодка этого проекта для эксплуатации и ремонта. Если проект можно поправить, мы должны дать предложения, если нельзя - грамотно аргументировать заключение о его непригодности.

Каждому члену комиссии был поручен участок работы: одним - проверка ресурсов механизмов и оборудования для выявления механизмов, выпадающих из общего ряда, не дослу­живающих до общего для всей лодки срока межпоходового или среднего ремонта. Они же должны были проанализировать возможность во время межпоходового ремонта выполнить ту или иную работу в условиях тесного расположения механизмов на этой лодке.

Другим было поручено проверить вопросы стандартизации и унификации, особенно арматуры и кабелей. Как правило, все проекты страдали многообразием клапанов. Каждый конструктор старался спроектировать свой, уникальный, что заводило ремонт в тупик.

Два специалиста взялись за разработку сетевых графиков для двух методов ремонта: на плаву с кратковременной поста­новкой лодки в док для ремонта подводной части и на стапеле с разрезкой лодки на модули, чтобы выяснить, возможен ли принципиально ремонт подводной лодки на плаву.

Я взялся за детальное рассмотрение расположения механизмов в отсеках на предмет возможности демонтажа, безопасной эксплуатации и доступности для осмотра.

По острым вопросам приглашались главные конструкторы по специальностям. На вопрос, почему не предусмотрены электрические разъединения между тита­новым корпусом и стальными механизмами внутреннего насыщения,  корпусник бюро ответить не смог. При проектировании были уверены, что внутри корпуса всегда должно быть сухо.

Около десятка упущений в энергетической установке, уже исправленных на плавающих лодках, в первозданном виде были воспроизведены в новом проекте.

В условиях немыслимой тесноты, исключающей возможность доступа для осмотра, ухода, а при необходимости и замены, огромными пучками были проложены кабели, имевшие ресурс всего 10 лет, что создавало повышенную опасность пожара. Пришлось ставить вопрос о замене кабелей на новую разработку Минэлектротехпрома с ресурсом 25 лет.

Из анализа сетевых гра­фиков ремонта был сделан вывод, что ремонт возможен обоими методами, но на плаву он выполняется в два раза быстрее. Комиссией были подготовлены около трёхсот предложений, как лучше размес­тить съёмные листы прочного корпуса, где сделать дополнительные люки, горловины, трапы и проходы для осмотра и ремонта, которые были занесены в акт.

Экспертиза комиссии перевернула всё мировоззрение конструкторов проекта. Теперь они начали думать не только о том, как построить лодку, но и как на ней плавать и воевать, как устранять неисправности и боевые повреждения. Инцидент был исчерпан.

Последствия пожаров на АПЛ

Периодически приходилось руководить срочным восстановлением лодок после тяжёлых аварий. Повреждения при этих авариях были похожи на боевые. Ремонт проводился сверх плана, времени на калькуляции и согла­сования не было, поставки заранее не могли быть заказаны.

Такие аварийные ремонты производились, как правило, после пожаров и столкновений.

Пожар на подводной лодке - это катастрофическое событие. Из-за высокой энергонасыщенности АПЛ и довольно суровых условий, в которых находятся кабели и электрооборудование, вероятность возникновения пожара довольно высока. А из-за концентрации горючих веществ (резины, краски и других) его интенсивность очень велика. На лодке немало запасов различных окислителей: баллоны с кислородом и воздухом высокого давле­ния, патроны регенерации, окислитель для ракетного топлива и прочее, что делает традиционные методы тушения пожара неэффективными. В условиях замкнутых объёмов смертельная для человека концентрация угарного газа достигается мгновенно.

Опытные мо­ряки усердно втолковывают молодёжи, что до пожара дело лучше не доводить. Но такова уж молодёжь, что она больше признает свой собственный опыт. Когда случается пожар, те, кто не расстался с жизнью, расстаются с молодостью и никакой радости от полученного опыта не испытывают. Повышенная пожароопасность ПЛ в сочетании с пренебрежением к строжайшим правилам и запретам время от времени приводила к пожарам.

Вспоминается пожар на подводной лодке «Ленинский комсомол» в 1967 г. Лодка вернулась в базу своим ходом. Там экипаж был заменён другим, из 1-го отсека вынесли останки моряков. Новый экипаж повёл лодку в Северодвинск. Заводу было дано задание восстановить лодку к 7 ноября. В это же время в Северодвинске проходили сдаточные испытания три головные лодки разных проектов II поколения. В этом столпотворении только аварийной лодки и не хватало.

После осмотра 1 и 2-го отсеков стало ясно, что там всё нужно менять. Благодаря помощи директора завода Е.П.Егорова лодку удалось сдать 3 ноября. А в феврале 1972 г. подводная лодка, прозванная «Хиросимой», потерпела бедствие в Атлантическом океане. В одном из отсеков возник пожар, который погасить не смогли. С Северного флота на помощь вышли крейсер с вертолётами, эсминцы и спасательное судно «Бештау». На третий день было замечено, что лодка увеличила осадку.

АПЛ была далеко, около Флориды, и помощь пришла только на восьмой день. Шторм не утихал. Лодку долго не могли взять на буксир, так как рвались тросы. Пожар начал утихать. Удалось провентилировать цент­ральный пост и связаться с кормовым отсеком. Там был порядок. В полнейшей темноте, холоде, при нехватке кислорода и жестокой качке моряки не потеряли бодрости духа. Экипаж лодки держался стойко. В ограждении рубки, где место только для пятерых, разместилось больше сотни людей. После взятия лодки на бук­сир, часть экипажа сняли вертолётом. Часть людей с лодки перетянули лебёдками по канатам, переброшенным с эсминцев. Буксировка длилась около трёх недель. В губу Окольную около Североморска лодку привели в апреле.

Там уже собра­лось множество руководителей и специалистов. Собравшиеся были заняты выяснением причин аварии, того, какие изменения должны быть внесены в проект лодки, и поиском виноватого. Руко­водством заранее было решено, что аварийный ремонт будет выполнять «Звёздочка», а срок для него устанавливается три месяца. Это было похоже на задачу военного времени, когда срок выполнения определялся не техническим состоянием корабля, а требованиями опе­ративной обстановки.

Технического состояния лодки не знал никто. Членов экипажа отправили кого в госпиталь, кого в санаторий, а кого на кладбище. Реакторы успели остановить сбросом аварийной защиты. Энергоустановка работала без людей, пока не кончились пар и электроэнергия. Системы выводились из действия нештатным способом. Опробовать механизмы и системы в действии было невозможно, так как выгорели кабели. Определить ущерб от пожара и затопления было легче, но и это невозможно было сделать без расчистки отсеков.

До открытия судоходства в Белом море решили поставить лодку в сухой док в Мурманске, для того чтобы залечить её раны, полученные от штормов, очистить отсеки и провести тщательную дефектовку. «Звёздочка» должна была использовать время до прихода лодки на завод для полной подготовки производства.

Дефектовка энергетической установки оказалась очень сложной, так как воспользоваться корабельными электросетями и некоторыми системами было невозможно.

Когда прояснился объём работ, на первое место вышли вопросы поставки оборудования.

Многое зависело от контрагента «Звёздочки» - Северодвин­ского электромонтажного предприятия. Но экипаж на лодке подобрался толковый, опыт сдачи лодок у «Звёздочки» был большой, и всё прошло благополучно. Лодка, ожив, ушла на свою базу.
Проблемы ремонта ПЛ на Северном флоте

Судоремонтные заводы старались специализировать на ремонте лодок одного-двух проектов. Это повышало производительность труда и улучшало организацию производства. На заводе «нерпа», где ремонтировались лодки ленинградской постройки не хватало людей и мощностей для обеспечения ремонта двух дивизий ПЛ. Заказчик требовал увеличить темпы ремонта, не учитывая того, что для развития завода требовалось развивать и сам город. Нужны были экстренные меры, чтобы разрешить ситуацию. На завод была направлена группа, чтобы разобраться на месте.

После освидетельствования лодок, определения технического состояния их материальной части, расчета объёма работ по устранению дефектов и сроков их выполнения, оценки мощности производственных цехов на плавзаводе флотилии и наличия запчастей на её складах, картина стала постепенно вырисо­вываться. Неисправностей на лодках было немного, но везде на исходе был ресурс, добрая поло­вина лодок нуждалась в доковании.

В рамках работы по теме «Ресурс», проводимой НИИ ВМФ, все поставщики увеличили ресурс механизмов на 12-15 тыс. часов. Это давало возможность «Нерпе» пережить время до полного развёртывания своих производственных мощностей.

Для каждой лодки был опреде­лен объём работ с учетом продления ресурса. Для лодок, требующих докования, продолжительность работ составляла четыре месяца, без докования - три. Несколько лодок решили поставить в ремонт на заводе в Полярном. Пару лодок предлагалось направить на плавзавод флотилии, а остальные отдать «Звёздочке», которая силами выездных бригад работала бы в акватории «Нерпы».
Одна лодка - опытная была в плохом состоянии. Её мы попросили взять к себе на средний ремонт завод-строитель.

Через год после посещения Северного флота инспекцией Министерства обороны все выявленные замеча­ния были полностью выполнены.

Зачем это надо?

У кого-то может возникнуть вопрос: а нужна ли боевая служба в океанах, для обеспечения которой прилагались такие уси­лия? Не лучше ли было решать взаимные претензии путём переговоров,  разоружиться и направить освобождающиеся средства на улучшение благосостояния народа?

Жестокие уроки Великой Отечественной войны и потенциальный противник на Западе, угрожавший закидать нас атомными бомбами, организовавший дискриминацию в торговле, всячески умалявший роль нашей страны в победе над фашизмом, не позволяют опять застать нас врасплох. Мы стали отве­чать вероятному противнику с отставанием на два-три года созданием атомной бомбы, реактивных самолётов, атомных подводных лодок и подобной техники.

К этому же ряду относится и несение боевой службы атомными под­водными лодками в различных районах Мирового океана. Это колоссаль­ный шаг вперёд в деле боевой подготовки. При этом в постоянной боевой готовности находятся не только корабли, но и все структуры флота, обеспечивающие это состояние. Только наладив боевую службу, мы добились стратегического паритета, сделавшего нашу страну достойной стороной для переговоров о прекращении «холодной войны» и гонки вооружений.

И все свои знания и силы употреби­ли на организацию несения боевой службы, принесшей этот стратегический паритет.
 
P.S. (от редакции)
На восстановление ВМФ в объеме, необходимом для решения задач обеспечения национальной безопасности, называемом теперь «модернизацией ВМФ», потребуется столько времени и сил, что вряд ли это можно реализовать к 2020 г. А главное – возможно ли восстановить веру людей в то, что в очередной раз государственные интересы не будет принесены в угоду «новому политическому мышлению» и желанию любой ценой понравиться заокеанским коллегам, поразить их немотивированными уступками, прославившими в своё время Горби, падкого на восторг зарубежной толпы.
Как известно, история повторяется дважды – в виде трагедии и в виде фарса. Что ожидает нас на этот раз?

Справка
Евгений Михайлович Сидоров окончил Высшее военно-морское училище им. Ф.Э. Дзержинского и ВМА им. Н.Г.Кузнецова. Флотскую службу прошел от командира БЧ-5 на ДПЛ до начальника I отдела Главного технического управления ВМФ. Более 20 лет (1958-1980 гг.) посвятил организационно-технической работе отдела ремонта и перезарядки АПЛ Главного технического управления ВМФ, о чем оставил воспоминания, опубликованные его товарищами уже после смерти Евгения Михайловича (Вестник «Подводное кораблестроение: прошлое, настоящее, будущее» вып.№22,СПб., 2009 г.). За разработку и внедрение спецоборудования на АПЛ удостоен звания лауреата Государственной премии СССР. Награжден орденами и медалями.

Подготовила Т.Девятова

Назад

Материалы из архива

9.2009 Принцип финансиста: ''Не навреди''

Николай Соломон, заместитель генерального директора по финансам ГК "Росатом": - Одна из стратегических целей нашей госкорпорации состоит в достижении максимальной эффективности управления... Нам требуется адекватный времени и новым задачам механизм управления… Необходимо добиться, чтобы принятые у нас технологии управления, особенно на самом верху, соответствовали общему высочайшему технологическому уровню нашей отрасли…

2.2006 Как приватизировали АЭС в Великобритании

Джон Дайнан, консультант Европейской комиссии на площадке Смоленской АЭС Джон Дайнан – не случайная личность в атомной энергетике. Начиная с 70-х годов, он активно работает в сфере производства электроэнергии. В 90-е годы прошлого века Джон Дайнан стал свидетелем подготовки и проведения акционирования, приватизации атомной энергетики Великобритании, а также создания генерирующей компании British Energy.

1.2006 Наши поздравления Е.О. Адамову, лидеру и бойцу

"Федеральный суд Швейцарии объявил сегодня, что Адамов будет экстрадирован в Россию…" "Я удовлетворен этим решением как гражданин Российской Федерации, учитывая специфику моей биографии, включая работу министром в шести правительствах Российской Федерации с доступом к информации государственного значения", - говорится в заявлении Адамова. Однако, экс-министр "хотел бы очистить свое имя от безосновательных обвинений", выдвинутых против него правительством США.