Сорокалетних мы уже потеряли

А.И.Котов, ген. директор ОАО «Атомстрой»

В 11 Главке Минсредмаша А.И.Котов в 80-е годы курировал практически все стройки атомной отрасли на территории европейской и среднеазиатской части бывшего Советского Союза. До 1986 года, в течение 12 лет, в должности заместителя главного инженера Навоинского управления строительства руководил строительством большой химии Навоинского горно­металлургического комбината, ТЭЦ в г.Навои, участвовал в ликвидации Чернобыльской аварии, принимал участие в ликвидации последствий землетрясения в Армении.

В общей сложности за плечами генерального директора ОАО «Атомстрой» А.И.Котова 40 лет работы в строительно-монтажном комплексе атомной отрасли. Александр Иванович убежден: возрождение строительно-монтажного комплекса атомной отрасли нужно начинать с кардинальных преобразований в кадровой сфере.

На обломках большой индустрии

Строительного комплекса в атомной отрасли сегодня нет. Как ни тяжело, но мы должны сегодня это признать. Есть отдельные предприятия, перебивающиеся единичными заказами, зачастую выполняющие работу, не имеющую никакого отношения к атомной отрасли. А еще каких­то 15 лет назад они представляли собой мощные строительные управления, предоставлявшие полный комплекс строительно-монтажных работ. На базе их создавались предприятия строительной индустрии. Димитровград, Обнинск, например, имели свои домостроительные комбинаты. Параллельно со строительством атомных объектов в таких городах создавалась инфраструктура, строилось жилье. В том же Димитровграде возводилось в год более 80 тыс. кв. метров жилья. Но именно эти крупные строительные предприятия в условиях отсутствия заказов первыми начали рушиться. Потому что на их балансе находилось большое имущество, на которое начислялись налоги. Процесс банкротства этих предприятий продолжается до сих пор. В 2005 году обанкротилось строительное управление «Донатомстрой», которое вело строительство на Нововоронежской АЭС. Если бы здесь продолжалось строительство блоков, как это намечено программой развития атомной энергетики, то этого бы не случилось. О масштабах развала строительного комплекса говорит хотя бы такой факт. Если в 1992 году в «Донатомстрое» работало более 2 тысяч человек, то сейчас – всего 200. Но «Донатомстрою» еще повезло. Недавно его выкупила мощная фирма «Павловский гранит». Это спасло «Донатомстрой» от окончательного распада, а его сотрудников – от безработицы.

Нужен пряник

Для претворения в жизнь грандиозных планов Росатома нужны не только деньги, нужны специалисты, рабочие. Подготовка строителей, сварщиков, монтажников… – задача, сопоставимая по масштабам с национальной программой. Самое сложное в ней – изменить сознание молодых. Мы должны вернуть молодежи гордость за свою профессию, понимание того, что работать строителем, сварщиком, монтажником, каменщиком почетно и престижно.

Одними лозунгами и призывами этой цели не добиться. Нужно понимать, что молодежь сегодня другая. Она не верит словам и обещаниям. Ей нужно платить хорошую зарплату, предоставлять доступное жилье. Когда молодые ребята почувствуют, что о них заботятся, тогда они пойдут в профессию.

На мой взгляд, один из главных наших кадровых ресурсов – молодые люди, готовящиеся к демобилизации из рядов вооруженных сил. Руководителям строительно-монтажного комплекса неплохо бы выехать в воинские части и провести среди молодых людей разъяснительную работу. Аргументы те же – достойная зарплата, доступное жилье.

С чего начать

Без четко и детально разработанного плана действий проводить кадровую политику невозможно. Мне не совсем понятно, как можно заявлять о строительстве 2 тыс. МВт в год, не проведя мониторинга материально­технического состояния строительного комплекса, и в первую очередь, мониторинга людских ресурсов. Своего же ничего в атомной отрасли не осталось, даже бетон приобретают с других предприятий. Нет необходимой техники для реализации столь масштабной программы. Ни на одной станции нет коллектива строителей, который мог бы в комплексе провести все строительно­монтажные работы. Чтобы вводить 1–2 блока в год, работы должны вестись на 6–7 площадках одновременно. Даже при хорошей организации блок строился за шесть–семь лет. Нужно, в конце концов, понять, какие площадки будут развивать, какие нет. Должны быть выработаны приоритеты.

Конечно, если строить так, как сегодня – одному дадут два рубля, другому три – никаких изменений проводить не надо. Но при этом нужно понимать, что эти деньги в песок уходят. Это же аксиома: чем дольше строительство длится, тем оно дороже стоит, и не на столько рублей, а во столько раз.

Должен быть создан штаб, в который вошли бы люди, хорошо знающие отрасль, умеющие провести ревизию того, что осталось от строительного комплекса в городах, где прежде велось строительство АЭС. Нужно посмотреть, какие предприятия жизнеспособны, а какие лишь числятся на бумаге. Особо обратить внимание на профтехучилища, техникумы, где готовились рабочие строительные кадры. В отрасли дефицит и строителей, и монтажников, инженерные кадры старые, молодых специалистов нет. Еще раз повторюсь, если мы хотим вести масштабное строительство АЭС, надо делать ставку на молодежь. 35–40-летних нам уже в отрасль не привести, они ушли в свободное плавание.

Не подчинять, а объединять

Чтобы собрать строительный комплекс в единую структуру, нужно создать хорошую управляющую компанию, которая бы имела под своим началом строительно­монтажные организации, технику. Инвестиционно-строительная корпорация «Росатомстрой» претендует на роль такой компании. Недавно ее руководство заявило, что намерено собрать воедино строительно­монтажный комплекс, чтобы строить на территории России два блока в год. Похвальное заявление. Но каков механизм такого объединения, не совсем понятно.

В каких бы тяжелых условиях ни находились сегодня строительные предприятия, едва ли кто­то из них захочет терять свою самостоятельность. Там, где рабочие коллективы сильные, они не пойдут в подчинение «Росатомстрою», а те, что на боку лежат, их нужно реанимировать, вкладывать в них финансы. Конечно, можно сломать непослушных, перекрыть доступ к государственным заказам, но едва ли такие методы принесут пользу. Надо объединять предприятия единой задачей.

Подготовила Надежда Королева

Журнал «Атомная стратегия» № 22, май 2006 г.

назад

Материалы из архива