Сорокалетних мы уже потеряли

А.И.Котов, ген. директор ОАО «Атомстрой»

В 11 Главке Минсредмаша А.И.Котов в 80-е годы курировал практически все стройки атомной отрасли на территории европейской и среднеазиатской части бывшего Советского Союза. До 1986 года, в течение 12 лет, в должности заместителя главного инженера Навоинского управления строительства руководил строительством большой химии Навоинского горно­металлургического комбината, ТЭЦ в г.Навои, участвовал в ликвидации Чернобыльской аварии, принимал участие в ликвидации последствий землетрясения в Армении.

В общей сложности за плечами генерального директора ОАО «Атомстрой» А.И.Котова 40 лет работы в строительно-монтажном комплексе атомной отрасли. Александр Иванович убежден: возрождение строительно-монтажного комплекса атомной отрасли нужно начинать с кардинальных преобразований в кадровой сфере.

На обломках большой индустрии

Строительного комплекса в атомной отрасли сегодня нет. Как ни тяжело, но мы должны сегодня это признать. Есть отдельные предприятия, перебивающиеся единичными заказами, зачастую выполняющие работу, не имеющую никакого отношения к атомной отрасли. А еще каких­то 15 лет назад они представляли собой мощные строительные управления, предоставлявшие полный комплекс строительно-монтажных работ. На базе их создавались предприятия строительной индустрии. Димитровград, Обнинск, например, имели свои домостроительные комбинаты. Параллельно со строительством атомных объектов в таких городах создавалась инфраструктура, строилось жилье. В том же Димитровграде возводилось в год более 80 тыс. кв. метров жилья. Но именно эти крупные строительные предприятия в условиях отсутствия заказов первыми начали рушиться. Потому что на их балансе находилось большое имущество, на которое начислялись налоги. Процесс банкротства этих предприятий продолжается до сих пор. В 2005 году обанкротилось строительное управление «Донатомстрой», которое вело строительство на Нововоронежской АЭС. Если бы здесь продолжалось строительство блоков, как это намечено программой развития атомной энергетики, то этого бы не случилось. О масштабах развала строительного комплекса говорит хотя бы такой факт. Если в 1992 году в «Донатомстрое» работало более 2 тысяч человек, то сейчас – всего 200. Но «Донатомстрою» еще повезло. Недавно его выкупила мощная фирма «Павловский гранит». Это спасло «Донатомстрой» от окончательного распада, а его сотрудников – от безработицы.

Нужен пряник

Для претворения в жизнь грандиозных планов Росатома нужны не только деньги, нужны специалисты, рабочие. Подготовка строителей, сварщиков, монтажников… – задача, сопоставимая по масштабам с национальной программой. Самое сложное в ней – изменить сознание молодых. Мы должны вернуть молодежи гордость за свою профессию, понимание того, что работать строителем, сварщиком, монтажником, каменщиком почетно и престижно.

Одними лозунгами и призывами этой цели не добиться. Нужно понимать, что молодежь сегодня другая. Она не верит словам и обещаниям. Ей нужно платить хорошую зарплату, предоставлять доступное жилье. Когда молодые ребята почувствуют, что о них заботятся, тогда они пойдут в профессию.

На мой взгляд, один из главных наших кадровых ресурсов – молодые люди, готовящиеся к демобилизации из рядов вооруженных сил. Руководителям строительно-монтажного комплекса неплохо бы выехать в воинские части и провести среди молодых людей разъяснительную работу. Аргументы те же – достойная зарплата, доступное жилье.

С чего начать

Без четко и детально разработанного плана действий проводить кадровую политику невозможно. Мне не совсем понятно, как можно заявлять о строительстве 2 тыс. МВт в год, не проведя мониторинга материально­технического состояния строительного комплекса, и в первую очередь, мониторинга людских ресурсов. Своего же ничего в атомной отрасли не осталось, даже бетон приобретают с других предприятий. Нет необходимой техники для реализации столь масштабной программы. Ни на одной станции нет коллектива строителей, который мог бы в комплексе провести все строительно­монтажные работы. Чтобы вводить 1–2 блока в год, работы должны вестись на 6–7 площадках одновременно. Даже при хорошей организации блок строился за шесть–семь лет. Нужно, в конце концов, понять, какие площадки будут развивать, какие нет. Должны быть выработаны приоритеты.

Конечно, если строить так, как сегодня – одному дадут два рубля, другому три – никаких изменений проводить не надо. Но при этом нужно понимать, что эти деньги в песок уходят. Это же аксиома: чем дольше строительство длится, тем оно дороже стоит, и не на столько рублей, а во столько раз.

Должен быть создан штаб, в который вошли бы люди, хорошо знающие отрасль, умеющие провести ревизию того, что осталось от строительного комплекса в городах, где прежде велось строительство АЭС. Нужно посмотреть, какие предприятия жизнеспособны, а какие лишь числятся на бумаге. Особо обратить внимание на профтехучилища, техникумы, где готовились рабочие строительные кадры. В отрасли дефицит и строителей, и монтажников, инженерные кадры старые, молодых специалистов нет. Еще раз повторюсь, если мы хотим вести масштабное строительство АЭС, надо делать ставку на молодежь. 35–40-летних нам уже в отрасль не привести, они ушли в свободное плавание.

Не подчинять, а объединять

Чтобы собрать строительный комплекс в единую структуру, нужно создать хорошую управляющую компанию, которая бы имела под своим началом строительно­монтажные организации, технику. Инвестиционно-строительная корпорация «Росатомстрой» претендует на роль такой компании. Недавно ее руководство заявило, что намерено собрать воедино строительно­монтажный комплекс, чтобы строить на территории России два блока в год. Похвальное заявление. Но каков механизм такого объединения, не совсем понятно.

В каких бы тяжелых условиях ни находились сегодня строительные предприятия, едва ли кто­то из них захочет терять свою самостоятельность. Там, где рабочие коллективы сильные, они не пойдут в подчинение «Росатомстрою», а те, что на боку лежат, их нужно реанимировать, вкладывать в них финансы. Конечно, можно сломать непослушных, перекрыть доступ к государственным заказам, но едва ли такие методы принесут пользу. Надо объединять предприятия единой задачей.

Подготовила Надежда Королева

Журнал «Атомная стратегия» № 22, май 2006 г.

назад

Материалы из архива

11.2006 Система радиационного мониторинга окружающей среды

В.П.Демченков, И.Э.Новиков, Государственный научный центр Центральный научно-исследовательский и опытно-констукторский институт робототехники и технической кибернетики, Россия Опыт применения техники ЦНИИ РТК во время ликвидации аварии на Чернобыльской АЭС показывает, что придание средствам противодействия радиационного загрязнения новых технических качеств требует нескольких лет целенаправленной работы.

8.2007 Атомная синергетика Дальнего Востока

Виталий Корепанов, ВШБ МГУ, Химфак МГУАтомная отрасль способна эффективно решать первостепенные геостратегические задачи России на Дальнем Востоке – развитие инфраструктуры и интеграцию со странами АТР. А ее конкретные проекты обеспечивают синергетический эффект от реализации важнейших стратегических инициатив современной России. Атомная программа на Дальнем Востоке насчитывает 20-летнюю историю.

4.2008 Колонка редактора: Атомные металло- нефтевозы

О.В.Двойников, главный редактор журнала «Атомная стратегия» И зачем Росатому эта обуза – атомный флот? «Радиационная безопасность и утилизация реакторов» как-то не убеждают. Представляю, если бы кто-нибудь по аналогии предложил передать здания на Ордынке 2426 какому-нибудь предприятию ЖКХ только по той причине, что там имеются туалеты и трубы иногда необходимо чистить. И аргументы  привел бы весомые, например, нецелевое расходование средств,  срыв программ строительства энергоблоков, отсутствие инновационного тысячника.